Forecasting – Tervezés a ciklusok árnyékában

Az előző részben érintettem a gazdasági ciklusokat, melyek sorában éppen élvezhetjük az aktuálisan következő drámai következményeit, függetlenül attól, hogy sokan képviselik azt a nézetet, hogy ez most nem annyira spontán… Ha felismerjük az elmúlt évek drámai változásait, akkor azt is látnunk kell, hogy ezek a változások alapvetően először a tervezésre hatottak radikálisan, pontosabban annak gyakoriságára és időtávjára.

A tervezés során meghatározzuk a kívánt jövőbeli állapotot, az elérésére szolgáló forgatókönyvet, ami tartalmazza a megvalósítás feltételeit is. A tervezés számos környezeti adottság, várakozás, valamint a saját működés során ezekre adott válaszok statikus és dinamikus mérlegelését, a korábban kívánt és az elért helyzet és a gazdasági változások értékelését követően körültekintően határozza meg a következő időperiódusokra kívánatos célokat, az azok elérése során lehetséges kockázatokat, lehetőségeket és veszélyeket is számba véve. A tervezés során ellenőrizzük (szimulációs módszerrel) rendszerünk képességeit a célok teljesítése vonatkozásában, azonosítjuk a felesleges képességeket (kapacitásokat) és a szükséges rövid, illetve hosszú távú fejlesztési igényeket.

A covid előtti „békeévekre” az ellátási láncok viszonylagos kiegyensúlyozottsága volt jellemző és mind az operatív, mind a stratégiai tervezés erőforrás igényei összhangban voltak a piac megkövetelte aktivitásokkal. Úgy tűnik, hogy elfelejthetjük egy időre ezt a szép kényelmes állapotot,

hogy azután minden tervezési fázis összezsugorodjon, egymásba folyjon.

A tervezést a tulajdonosi akarat hangolja, azaz milyen hasznot remél elérni az adott vállalkozástól. Egy üzlet tervezési ciklusaira nyugodt gazdasági viszonyok mellett általában évente egyszer kerül sor, de időnként a pénzügyi év során elindult egy második ciklus is.

A tervezés során általában a következő opciók mentén alakul ki a megvalósítás kompromisszuma:

• • • optimum keresés, ahol a lehető legjobb megoldást célozzuk meg,
    • a rendszer finomítása, ahol a változtatás a hatékony működés javítását célozza,
    • a ráfordítások és eredmények kompromisszuma, az optimum keresése helyett a még elfogadható megoldás körvonalazása.

A gyakorlatban ritkán használják a szcenárióelemzést, amelynek haszna az első alkalmazást követően vitathatatlanná válik.  A szcenárióelemzés olyan stratégiai tervezési technika, amely a jövőbeli eseményekre vonatkozó különböző feltételezéseken alapuló különböző lehetséges forgatókönyvek vagy kimenetelű események létrehozását és elemzését foglalja magában. A szcenárióelemzés célja, hogy a döntéshozók rendelkezésére bocsásson egy sor valószínűsíthető eredményt és a kapcsolódó kockázatokat és lehetőségeket, hogy megalapozott döntéseket hozhassanak.

Tipikus alkalmazási területei:

•  stratégiai tervezés, kockázatkezelés:  potenciális kockázatokat és lehetőségeket azonosít különböző forgatókönyvek létrehozásával és elemzésével,
•  beruházás elemzés: különböző piaci feltételek befektetési portfóliókra gyakorolt lehetséges hatásainak értékelése,
•  szakpolitikai elemzés: üzletpolitikai döntések különböző kimeneteleinek értékelése.

„A stratégiai tervezés olyan folyamat, amelynek során a szervezet (gazdasági szervezet) azonosít, értékel és dönt azokról a főbb programokról és projektekről, amelyeket végre kell hajtani ahhoz, hogy kitűzött célokat el lehessen érni. A stratégiai tervezés annyit jelent, hogy kreatív módon kell foglalkozni az üzlettel, a versennyel, továbbá az adott környezetben ható, változást hozó tényezőkkel (erőkkel), a felmerülő lehetőségek és veszélyek felismerése céljából. A stratégiai tervezés a jövőkép meghatározásával kezdődik és a következőket érinti: – célok, célkitűzések meghatározása, – fő termék vagy szolgáltatás kijelölése, – piacok és vásárlók feltérképezése, – belső erőforrások felkutatása, – a belső és a külső kapcsolatrendszer feltárása, – a belső és külső tényezők közötti összhang, – releváns lehetőségek és veszélyek meghatározása.” (dr. Poór Ferenc)

E ponttól működnek azután a top-down, bottom-up, illetve ellenáramú tervezést támogató szimulációs menetek, melyek végig lengenek a szervezeten azzal a céllal, hogy megvizsgálják, az új kihívásokra rendelkezésre állnak-e a megfelelő képességek?

• a top-down tervezési menet a felsővezetés szintjéről indul, ahol a vezetés a célokat egy un. kerettervben rögzíti és tovább gördíti az alatta levő funkcionális vezetői szintekre mégpedig úgy, hogy a meghatározó folyamatok eredményeit a kapcsolódó területek lépésről lépésre felhasználják és így alakítják ki a tervet,
• a bottom-up tervezési menet alulról építkezik, a lehetséges képességek legjobb kihasználását előre vetítve, a meghatározó funkcionális területektől hangolva lépésről lépésre jut el a felső vezetés felé, amely értékeli az ezekből összegezhető célokat, lehetőségeket és az így következő, a teljes szervezetre érvényes tervet,
• az ellenáramú tervezési menet a top-down és a bottom-up tervezési metódusok kombinációja, amely általában a felső vezetés által meghatározott ideiglenes célokkal indul, amelyekből származtatják az alatta levő funkcionális szintekre lebontott tervcélokat és részterveket; a funkcionális területek ezt követően finomítják a terveket, amelyek összegzését követően a felső vezetés áttekinti azt; nem ritkán előfordul, hogy ekkor a felső vezetés módosítja, finomítja a célokat és egy újabb tervezési menet indul, ami akár több iteratív hurkot is magába foglalhat; amennyiben a célok és tervek konszenzussal lezárhatók, úgy véglegesítik azokat.